2019/09/29
有一种模式非常值得关注，那就是家居零售的“买手店”。虽然目前国内还少有成功案例，但随着消费审美的提升、小众市场逐渐成熟，利用更加高效的新媒体传播工具，这类买手制家居店将成为连锁家居卖场不可忽视的对手。
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对于大部分终端经销商来说，这几年的日子可谓难上加难。尤其是定制家居早期的大规模扩张结束，精细化运营挑战的当口又迎来了精装房上游截流、成品家居反击以及消费转型等等不利因素，关店洗牌仍将持续一段时间。
渠道的持续变革之下，每个人都要找到生存和发展之道。与此同时，我们也希望从更大的背景来审视一下整个家居业，试图寻找一些可能发生的大趋势。
家居业发展以来，经销商群体曾经有过强势话语权的时期，那时候大部分厂商的品牌建设刚刚起步，连锁卖场渠道的全国布局也还未大规模开展。
在终端市场，许多经销商甚至会在接到订单后绕过厂商直接从小厂下单拿货，也就是俗称的飞单。大部分情况下厂商对此也没辙，受伤的往往是消费者或厂商代表。
随后众所周知，厂商出于建立和维护品牌的需要，对终端的管理也越来越规范和严格，尤其是伴随着连锁家居卖场的扩张，头部家居企业的全国布局得以完成，并与卖场形成了深度绑定关系，也就是战略联盟品牌。
而此时的经销商群体依旧是一盘散沙，没有形成起一个具有足够影响力的全国性组织，行业也就形成了图1的格局。
而到了今天，这样的格局无论从外部还是内部都面临被打破的局面。首先从外部来看，上游地产精装以及整装、拎包入住的截流效果日渐明显，厂商也不得不开始考虑向上游做配套，中小经销商更加艰难。
从内部来看，厂商——经销商——渠道商的格局中，经销商作为“夹心层”往往面临开店和拿货的压力，有强烈的改革欲望。
同时一些优秀的大经销商开始出现，通过多品类经营、多渠道拓展等等方式，在地区逐渐掌握了一定的主动权。于是，行业的格局开始演化为图2。
在这个过程中我们可以看到，整个市场的蛋糕总量没有变，但被上游吃掉了一部分，市场参与角色也比以前更加多元化。
而经销商作为具有话语权和影响力的群体，其崛起需要2个条件——那就是厂商和渠道的解绑，以及经销商自身专业能力的进化。前者是外部环境变化而带来的有利必要条件，而后者则是经销商群体持续发展的内在充分条件。
那么，在新的市场格局下，厂商和渠道商未来的发展方向如何？这里抛砖引玉，希望和大家一起思考和探索。
商业的本质是效率和成本的竞争，成本领先其实也是高效的体现，因此归根结底还是效率的竞争。
家居制造企业需要变革的根本原因也是效率，解决的办法就是实现专业分工。途径有两条：
1、品牌运营和生产制造的专业分工
在家居业发展的初级阶段，由家居制造企业统一组织生产和管理品牌运营，可以节约社会成本、建立品牌优势，尤其在经销商的品牌意识不强时，家居企业必须承担起建立和维护品牌的责任，这也造就了一些知名沙发、床垫、实木套房等品牌的迅速崛起。
但随着行业的发展，制造企业在面对终端市场的变化时不够敏感，尤其是通过展会招商可以快速占领地方市场并带来更多的出货量，企业往往将精力聚焦在招商，忽略了产品研发。
更重要的问题在于，企业会倾向于建立更多的子品牌——大多数时候是不同的产品系列，并通过子品牌分别单独招商，从而获得更多的终端门店。最后，家居企业的产品线越做越多、越来越复杂，经销体系也变得非常复杂。
这时，效率下降的问题就会越来越凸显。企业会发现虽然产品线多了、规模大了、企业营收多了，但仔细计算会发现每一个产品系列都没有做到市场领先的位置，不仅浪费了资源，经销商的风险也更大了。
归根到底，企业要在生产效率和品牌运营两方面都取得成功，难度是非常高的。更高的生产效率要求少品类、大批量，而企业的多品牌运营又要求多品类、少批量。这本身是矛盾的，很少有企业可以做到完美。
因此我们认为，家居制造企业所面临的第一个挑战，就是生产制造和品牌运营专业分工的挑战。（图3）
专业的品牌运营商
家居行业当然是需要品牌的，不管是行业品牌还是消费者品牌。但品牌运营是一件非常复杂的事情，它是一种价值理念，更是占领消费者心智的一套系统，包含形象、符号、服务、体验等等，而大部分家居制造企业是缺少这方面专业能力的。
值得注意的是，这并不是让家居企业一定要放弃生产制造，而是品牌运营作为核心和首要工作，生产则可以更多的选择代工或者联合生产，以总体效率为先。
同时，打造品牌影响力也绝不是简单的投放广告或营销活动，而是打造完整的品牌体验，它包含了产品设计、终端管理、售后服务等等。
正如欧美家居品牌成功扩展到全球市场，尤其是床垫外资品牌在中国市场所取得的优异成绩，就是非常值得国内家居企业学习的范本。
专业的生产制造企业
家居企业要么成为成功的品牌运营商，而第二条路就是成为专业高效的生产制造企业。除此之外，应该没有第三条路可以选择。在5月刊《今日家具》就曾以“新制造之旅——面向未来的家具制造”为封面话题，探讨了国内家具制造的难点、痛点和未来发展方向。
实际上从图2也可以看出，当地产开始整合家居并成为日益重要的家居产品组织、销售单位，家居企业要么主动向B端靠拢，以更高的生产效率和成本优势获得订单；要么走零售品牌路线，以设计和审美让消费者主动买单。
但不论哪一种，生产的高效都是不可或缺的，区别在于是做OEM代工还是以自有品牌参与终端的竞争。
于是，我们得到了一张新的从上游到下游的各角色分布图。需要指出的是，这里只是将各市场角色以相对简要的方式列出，诸如设计师品牌、工作室、买手店等等，没有列入其中。（见图4）
2、厂商和经销商的关系，从单向控制到合作共赢
家居企业转型的两条道路探索十分重要，也因此花了最多的篇幅。而该问题厘清之后，家居企业和经销商的关系也将更容易理解。
当家居企业在生产制造端无法做到行业领先，产品缺少差异化优势，经销商也就失去了最根本的依靠。原本的经销商体系将难以维持，企业对终端的影响力也逐渐降低。
而当企业依旧按照原有的多品牌单独运营模式，终端门店就必须主动整合多品类的产品——如沙发品牌经销商开始主动整合床垫、定制衣柜甚至木门产品。由此成为一个一站式的多品类家居零售终端，并进而成为当地市场的零售品牌。
更重要的在于，当终端市场的环境越来越复杂，优秀经销商将成为整个行业最为稀缺的资源，并将直接决定企业在当地市场的成败。目前全国各地，一些优秀经销商在不断的反向整合厂商资源。
相比于由厂商出手来“整合优化”经销商队伍，反过来经销商也将开始主动优化自己的产品结构。
此时，企业和经销商的关系从以往的控制、管理，将更多的变为一种“战略合作伙伴”的关系，二者将从产品到市场营销进行深度的协作共赢。
在2018年8月和2019年4月，《今日家具》曾两次探讨“渠道变革”的话题。而在今天经销商、家居卖场的转型背景下来讨论这个问题，渠道当然也不可避免地要对自身进行变革。当然，这是一个非常痛苦的过程。
可以看到，连锁卖场正以多种方式探索新的流量分发方式。（家居卖场的存在就是在对流量的获取和分发基础上，收取相应的租金）。
例如今年的8月22日，红星美凯龙宣布在上海宣布成立子品牌“美凯龙爱家”，正式进入房地产经纪行业，并表示已筛选出100家门店，未来三个月预计落地百家门店。富森美也推出了“拎包入住”，为消费者解决一站式家居购物难题。至于效果如何，还要等时间来证明。
最后有一种模式还是非常值得关注，那就是家居零售的“买手店”。虽然目前国内还少有成功案例，但随着消费审美的提升、小众市场逐渐成熟，利用更加高效的新媒体传播工具，这类买手制家居店将成为连锁家居卖场不可忽视的对手。
总之，渠道不仅在变得碎片化，也在更加多元化、专业化，每一个渠道都需要满足特定消费群体的需求，或以极高的性价比满足大众消费者的需求。
本质上说经销商就是市场交易的“中间商”，它不可或缺。家居经销商能否在自己所负责的环节中创造更多的价值，将其变成事业而不仅仅是生意，是经销商不同层次的差别所在。
而当经销商逐渐适应了新的行业格局并发展出自己的核心竞争力，成为影响消费者决策的关键一环，以经销商为核心的终端零售品牌是否会逐渐崛起，甚至能否成为未来行业格局的关键角色？至少在美国市场，零售品牌的影响力已经得到了证明。期待中国市场出现更多新的可能。