2018/11/01
家装行业号称万亿市场，但长久以来没有出现巨头企业，总结分析主要原因在三点：1）难以形成标准化模式，可复制性差；2）不自知的财政危机：寅吃卯粮；3）行业潜规则不计其数。
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家装行业是典型的“沙形市场”，重度依赖人工服务、信息不透明、行业非标化、链条环节多……存在太多长久以来无解的痛点。本文从家装市场大、企业小的现象入手，分析背后装企发展面临的困境以及行业巨头难出的原因。
行业一片2017年被称为定制家居企业上市大年，尚品宅配等多家企业陆续登陆资本市场，定制家居欣欣向荣。
家装人就像是躺在一个金矿上，自己却苦哈哈的，全行业都在面临一个问题：为什么我们身在四万亿海量产业市场里，这样一个超级大市场，大部分装企却都做不大？
这不仅是一个自我拷问，更是奋斗在行业内的每一个装企朋友都希望改变的愿望！我们不妨深度剖析背后原因：
肯德基、麦当劳是餐饮行业的巨头，我们不难发现，它们有三个共性：第一，所有产品都是标准化的，包括本地化的油条、皮蛋粥，甚至服务流程、话术等；第二，它们都有完整、标准和高效的供应链体系；第三，这些连锁店的店面设计、物品陈列和展示窗口全世界都一个样。
我们可以看出，标准化是可复制性的前提，继而才能规模化。家装行业的不可复制性也就有了解释：
1.施工工艺不可复制
设计师还有专门的建筑学院、专门的设计学方向可供学习培训，而多年来施工工人却没有专业的技能培训机构，手艺（技术）几乎全部来自于师傅的传授，即使是水电工种，师傅传授的比例也大大超过专业学习的比例。施工工人的职业技能培训在全行业基本是空白。
这也导致了不同的施工工人即使在面对同一道工序时，都有一套自己的“方法论”，难以形成标准化的工艺标准。
如地面找平时，找平层的允许偏差，有的施工工人认准2mm，有的认准4mm，大家的标准都不一样。
施工时更多的是凭经验施工，不像家具一样可复制成品，主要靠人的经验和责任心完成工作。
很多装修公司在施工过程中都会遇到很多施工痛点，根本原因是他们的施工团队水平参差不齐，没有一套严格的施工标准，很多工人心中的合格装修其实并不合格。
2.工地管理不可复制
装修公司的施工团队无疑两种，班组制和承包制。班组制即装修公司自行建立施工团队，这种模式需要的精力及人力成本太高，所以通常装修公司采用的是承包制，即设计师签单后，装修公司把施工外包给项目经理（或者劳务公司），项目经理（或者劳务公司）再按固定价格比例分包给包工头，最终负责施工的人，并不是直接对装修公司负责的，基本不归装修公司管，这样做的弊端是大大降低了管理效率及管理的准确性。
你可能会觉得起码项目监理是自家的，他能督促监管好工地现场。事实上，包工头比你更懂监理的重要性，他们擅长用各种“潜规则”把项目监理捆绑成自身的利益共同体，施工过程中遇到问题互相包庇，猫腻过多导致用户装修的体验非常差，同时也是制约工地管理的重要原因，工地做不大，工地数量上不去，公司自然无法进行下一步发展。
我们可以看到某匠和某创体系在全国可以说是复制了很多店，但是真正盈利的却很少，不断出现恶讯是我们有目共睹的，其原因不是模式不好，而是因为内部出现了问题，其中人是最大的问题。
3.供应链不可复制
在供应链上由于单个城市的合同量少，家装公司一般只是跟当地的材料商合作拿货。
装修公司的区域服务性，使得这些小装修公司在整合供应链的能力上非常有限。业务区域覆盖小，订单产量上不去，在当地的材料采购上就难有议价权。所以在北京建立起来的供应链体系很难成功复制到山西本地，就是这个道理。
4.运营管理体系不可复制
由于地域差异、历史文化等因素，不同区域衍生出不同的计价模式，如有些地方采用一房一厅计价，有些地方则采用平方米计价。平方米计价里面又包含了建筑面积计价、使用面积计价、净面积计价。北京的房子赠送面积相对较多，如果按房产证上的建筑面积计价，装修公司无疑会亏大。
同时，不同地方的消费者因消费观念、生活习性不同，对同一个计价套餐的接受能力也不同。
因此当一家装修公司做大之后想要另外开分店，计价方式、计价套餐、营销手段等都得重新摸索，因地制宜。
正是由于家装行业可复制性差，分公司开到几家就开不动了，始终难以跨越“亿级大关”。
大多数装修老板都不重视企业的财务管理，采用的通常是记账式财务，而非运营式财务。这就埋下了一个极大的隐患。
实际上，家装企业由于其行业的自身特性，其财务管理工作的复杂程度要超过很多其它行业。
家装企业在财务管理方面有这样几个特点： 聽
1、客户数量众多，大量交易均为现金往来。聽
2、家装企业应收款少，但应付款数量巨大。聽
3、交易时间分散，现金往来时间在一个会计月度中均有往来发生。聽
家装企业的现金流相对是充裕的，大量的款项均是以现金形式出现的，在一个时期内，家装企业所掌握的现金流甚至会超过其企业所有资产总和。
很多家装老板，做了一整年，居然不知道自己企业利润的具体数字，也不知道有多少应付款存在，更无法算清楚每个月度的具体经营情况，完全是凭借自己的感觉来摸石头过河。
前期通过各种低价营销，产生大量客单订金，短时间内现金流入达50万、100万、200万甚至更多。但这些只是订金，不是全款。施工团队能否保证年底收回所有客户的全款？年底的营业额能否抵消供应商欠款、工人成本等等？这些在现金流中都是无法体现的。
另外，装修公司营销能力突出的话，年底也能继续获得新的客单和订金，用明年的订金来填补今年的供应商欠款和工人支出。这会让装修老板产生公司资金健康的假象，继而不断开分公司扩大规模，加大广告营销投入成本，每家分公司继续复制总公司的模式，每年的现金流都很多，但就是不赚钱。
更可怕的是，遭受了家装公司的“倒闭潮”，“先进货、后付款”的潜规则正遭受极大的挑战，家装公司的现金流面临巨大压力，任何风吹草动的苗头都会在如今的互联网上大力发酵，供应商和消费者就会闻风而动，一场催款风暴就足够压垮岌岌可危的家装公司。
即便是苹果装饰这样的国内知名装修公司，依旧存在被现金流迷惑的问题，最终走上了不归路。
装修行业涉及的链条过于冗长，各个环节之间过于分散，中间数不清的灰色地带是潜规则的滋生温床。
1.设计师
传统家装模式下，设计师身兼“设计”“销售”两大角色，他们的收入主要来自签单奖金和材料销售的提成，主要任务就是签单。
设计师带用户去线下店购买装修材料时，考虑更多的往往不是性价比，而是多拿提成，哪有心思去考虑设计细节和设计细节。
遇到高质量的意向客户时，设计师甚至会扣下这个报名，私下另找施工工队合作共同拿下这个客户，这就是所谓的私单。
2.项目经理
正如上文所说，项目经理和项目监理其实是一个利益共同体，施工过程中遇到问题会互相包庇，往往共同忽悠业主变更方案坐高造价，增项漏项不断，偷工减料更是常事。施工能走捷径的往往不会绕路，比如在辅材上很容易做手脚，原来用美巢腻子粉，装修公司也采购了，但可能会被中途串通换货，所得利益私底下瓜分。
项目经理也存在私单的情况，明面上看，以300块钱接下一个工地明显就是亏本买卖，其实私底下项目经理会趁机接下附近楼盘几个单好从中捞点油水。
虚报用量也是他们惯用的手法。通过在主辅材数量上弄虚作假从而牟取私利。
因篇幅有限，关于家装企业做不大的原因暂且罗列出上面几点，如有不同意见，欢迎留言。
正因为种种制约，家装企业明明坐拥偌大市场，却迟迟停留在“大行业、小公司”的层面上。为了改变目前的局面，不少装修公司都开始尝试改革：如推广标准化施工工艺、重构设计师架构、改革管理体系等。
不可否认的是，谁先成功迈出一步，谁就将率先拥抱更为广阔的家装市场。