家居供应链上下游管理的理想状态，可能与现实还有一定距离。不过，从现在开始，无论规模大小，家居企业可以更加重视自己的供应链，从主动沟通、主动协作开始，逐步达到上下游“价值共生”的目标。

这两年，“家居供应链”话题在家居行业逐渐热闹起来，一方面源于互联网家装以及整装的兴起，家居企业开始重视上下游整合的巨大价值。另一方面，大家居、一站式拎包入住也让家居企业开始思考如何打通建材、家具以及软装销售，采购，仓储，配送，安装，售后等环节，为消费者带来更舒适的更便利的体验。

一、供应链的定义

什么是供应链？它是指围绕核心企业，从采购原材料、制成中间产品到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商和最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链的本质是整合、去链结网、数据驱动、协同集成、精准服务、动态优化。供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。

二、家居交易链路

对于家居行业而言，为什么出厂价区区几百元的木制板材，到了终端消费者手中就变成了几千元，甚至上万元。

这得从一个简单的交易链路说起，消费者通过广告渠道或者线上商城看到心仪的家居商品后，由于是大宗采购，而且是投入成本大，所以线上渠道直接下单的概率很低，尤其是定制家居的服务链路比较长，消费者基本都会先去线下进行咨询或者体验。

消费者来到门店，导购，或者客服会进行门店接待，然后达成意向之后会去客户家进行量尺，复尺，设计方案，确定之后，定制商品去渠道工厂进行生产，成品商品会去到不同的供应商进行采购，然后统一送货到客户家，安排师傅上门安装。

这里面对消费者服务的角色众多甚至更复杂，从下单到最终入住这个过程中，客户接的电话不少于10个。这还不包括各种产品代理商，各种省级代理商，市级代理商的骚扰等等。

如果我们能消灭任何一个环节，对这个家居行业都是有巨大贡献的，所以市面上火爆的F2C模式，C2M模式，前厂后店模式，本质上就是改变其中的交易链路，减少沟通环节，提升效率。

三、国家政策与市场价值

随着供给侧结构改革的不断深入，国家相关配套政策的陆续出台更是为供应链企业锦上添花。2017年8月，商务部、财政部办公厅发布的《关于开展供应链体系建设工作的通知》，确定了天津、上海、重庆等17个重点城市开展供应链体系建设；2017年10月，国务院办公厅发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发〔2017〕84号），将供应链创新与应用上升为国家战略；2018年4月，商务部等8个部门联合发布《关于开展供应链创新与应用试点的通知》等等。

供应链市场将迎来历史发展的重要机遇期，而且根据前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国供应链管理服务行业市场前瞻与商业模式分析报告》显示，未来五年我国物流及供应链服务市场价值复合增长率将保持在10%左右，到2020年我国物流及供应链服务市场价值将达到321万亿元，到2023年，市场价值有望达到378万亿元。

四、家居供应链痛点

一种是线下传统企业数十年磨炼出来的运营思想，一种是线上互联网企业与生俱来的数字化思想，两种思想存在激烈的对撞，导致家居供应链的痛点越来越痛，主要体现几个方面：

痛点一：基础设施不完善

供应链身为为消费者提供服务的其中一环，光是做到产品供给远远不够，还需要考虑到产品仓储与配送等问题。然而，家居家装行业的基础设施尚未完善，比如在仓储端，能够提供一仓多配、一仓多sku等标准化服务流程的企业很少。家装行业甚至还没有出现能够容纳多家工厂的大仓、小仓、中央仓等成熟的仓储企业，最后一公里的配送安装服务更是难上加难。

痛点二：停留在前端产品整合环节，后端体系欠缺

真正的供应链企业需要做到全链条覆盖，从生产制造端、物流流通端、仓储输送端再进行分类从而变成真正的产品配送到消费者家里。然而，大部分家居供应链企业只满足了产品整合这个单一诉求，还要做好从一端到另一端的连接，投入非常多的人力和物力，已经到了举步维艰的地步。后端供应链条的完善与管理，恰恰是当前家居供应链最薄弱的环节。

痛点三：家居企业普遍缺乏行业影响力，S2b2c赋能还在噱头层面

对大部分家居企业而言，向下对渠道分销商的管理日渐成熟，向上对供应商的管理还停留在初级阶段。下游家居生产企业与上游家居供应商之间，更多是“采购与被采购”的关系，极少有家居企消费者动管理上游供应链，并获得供应链中的价值增值部分。

国内传统的家居企业大多靠经销商渠道来销售产品，家装公司的设计师或工长靠商品推荐获取销售返点，销售模式与渠道单一缺乏行业影响力，一旦有家居供应链企业站出来说“没有中间商赚差价”，极易遭到行业的集体抵制。

痛点四：没有强大的IT系统支撑

市面上没有贯穿供应链售前，售中，售后的一体化的IT系统，导致各个上下游企业甚至企业内部的协同效率低下，信息沟通损耗，人员结构臃肿，尤其是传统的作业水平已经无法满足高速增长的供应链规模，无法及时点对点的响应消费者诉求。

五、如何发力家居供应链

如今，供应链已成为高效配置和合理利用资源的代名词，更是决定企业竞争力的关键一环。西方发达国家已开始实施各自的供应链国家战略或全球战略，形成完善的供应链体系。中国也开始注重供应链的研究和实践，着重解决产业结构不合理、产业资源配置重复、产品同质化、原材料和产品库存积压、产供销关系“扭曲”、生产和流通成本高等问题。

《供应链架构师》作者施云老师对供应链有着深度的研究，其操作理论深入供应链管理的精髓。提出了“供应链优化轮”。他将“供应链优化轮”分为三层：

最内层是“问题层”，即所遇到的问题，好比打靶要瞄准靶心，这是局部优化的出发点。“问题层”对应的手法只有一个，即①瓶颈定位。

中间层是“三流一轴”层，纵向从三流（实物流、信息流、资金流）维度，横向从时间轴维度，纵横配合进行优化。“三流一轴”层对应的手法有四个，即②实物流规划、③资金流规划、④信息流规划、⑤时间轴规划。

最外层是“五化层”，所谓“五化”即：⑥数据化、⑦可视化、⑧简化、⑨标准化、⑩自动化。

经济基础决定上层建筑，家装要改变传统的落后水平，就得将基础实施打好，基础就是精细化运营的供应链。

1、采取全程供应链管理模式

企业需要从过去只关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商整个链条性能的“全程供应链”管理，协调与供应链内部其它企业（如供应商、零售商等）以及客户之间的关系，与供应商、销售渠道保持紧密的协作关系，加强在各个环节的协同，实现整个供应链活动的成本最小化。

2、降低运输成本

一方面，减少运输环节，对有条件直运的，应尽可能采取直达运输，由产地直运到销地或用户，减少二次运输。消除相向运输、迂回运输等不合理现象。另一方面，合理选择运输工具。注意根据不同货物的特点及对物流时效的要求，对运输工具所具有的特征进行综合评价，以便做出合理选择运输工具的策略。

3、降低仓储成本

优化仓库布局。比如许多家居企业通过建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是优化仓储布局的一个重要表现。

控制合理库存量。例如，采用物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRP2)以及准时制(JIT)生产等来合理地确定原材料、在产品、半成品和产成品等每个物流环节最佳的库存量，使存货水平最低、浪费最小、空间占用最小。

优化货物存储。货物从生产到客户之间需要经过几个阶段，究竟在每个阶段库存量保持多少为合理?为了保证供应，需隔多长时间补充库存?一次进货多少才能达到费用最少的目的?

4、强大的IT系统支持

传统的靠人力，靠表格沟通， 耗费大量人力物力。引入强大IT技术，实现上下游企业信息化，数据化，无纸化的海陆空三位一体的精准运维，通过上下游的单据，进行原因和过程追溯，彻底贯穿“三流一轴”的思想，提高上下游企业和企业部门的联合作战能力。

六、家居供应链的畅想

宜家不仅是积极主动进行供应链管理的模范，更是将逐一挖掘供应链价值潜力的优秀案例。一方面，从产品的设计开始就会考虑到生产工艺的安排、运输的便利程度、安装的复杂度等，有着明确的市场定位。另一方面，为了逐年降低产品价格，宜家和供应商之间是竞争同时合作的关系。小米，苹果本质上也是供应链公司，精细化供应链体系的运营，将利润让利给给消费者。

随着大数据、人工智能、AI、云计算等技术的加码，供应链企业未来可能会走上“智慧供应链”的道路。自动化的作业层、数字化的管理层、智慧化的决策层。而这三个层次在前端生产、中端的运输、终端配送等过程中，缺一不可的操作程序都在整个供应链体系中占据中重要的作用。

冰冻三尺非一日之寒，为山九仞岂一日之功。家居供应链上下游管理的理想状态，可能与现实还有一定距离。不过，从现在开始，无论规模大小，家居企业可以更加重视自己的供应链，从主动沟通、主动协作开始，逐步达到上下游“价值共生”的目标。