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企业一直在与变化为伍，但和过去相比，商业世界从来没有像今天这样快速而激烈的变化。家居建材业也无法独善其身，正快速进入竞争的快车道。市场上那些“成功者”的故事，是基于许多“失败者”的探索，经由竞争洗礼的最后结果。

所以企业的老板们都有天生的焦虑症，焦虑症是由危机感和竞争环境带来的，老板不可以没有焦虑症，但也不能让其成为绝症，老板们只需明白无论市场如何改变，唯一不变的是为客户创造价值，提供更多更好的产品选择、快速便捷的服务和性价比最好的产品。

在这里笔者将根据自己多年的咨询经验和行业的深度研究，就家居业老板常见的焦虑症开开药方：

战略“焦虑症”

战略实际上就是选择做什么和放弃什么，就是在众多机会中找到自己的定位并聚焦资源把自己的优势发挥到极致。

所谓机会有三重境界：

第一重是大学刚毕业觉得到处都是墙壁根本没有机会，这个时候很多人不明白只要认准一件事情扎扎实实去做才是最大的机会；

第二重是刚刚有了第一次原始积累，这个时候会觉得到处都是机会，于是投资开始迅速变多，认为不应该放过任何一个好机会，这时很多老板认为自己无所不能；

第三重境界是成就别人才是最大的机会，老板从操盘者变成推手。

中国的企业老板们大部分都停留在第二重“机会”层面，也在这遍地是机会的丛林中迷失了方向，具体患上了战略焦虑症，具体表现：

1、盲目扩张。在渠道和市场资源都不具备的情况下盲目扩大生产，一副人有多大胆地就有多大产的样子，结果产能一下投到二十个亿，实际只能销售十个亿造成企业负重前行小马拉大车最终资金链出问题不得不割地赔款；

2、百亿之痛。笔者在行业内走访企业的时候经常看到企业到处挂着百亿目标的横幅，但事实上企业十亿都还不到，虽然梦想总是要有的，但要做百亿的企业在研发、团队、产能、渠道等的布局上根本就没有如何到达百亿的路径设计，试问当战略只是口号的时候除了意淫还有何价值？

3、扎堆上。这几年行业大家居、整装、拎包入住、全屋定制可谓成了网红词，家居业基本一夜之间都开始叫定制，无论企业基础好坏都在布局大家居和整装，一股脑快速的进行着品牌扩张，这样扎堆的混战必将加大行业的恶性竞争和迷失自己企业的方向。

以上三个战略焦虑症的具体症状，其实只需老板静下心来分析便能找到治疗的药方。

星云大师说：“在做企业的过程中做加法往往比做减法容易很多，但真正的智者是懂得在恰当的时候做减法的”。

减去那些自己并不擅长也没有最优秀团队的产业；减去盈利能力差、未来市场空间发展受限的业务，真正将资源集中到主营业务上；分清楚投机和投资的关系，更要确定生意和事业的关系，减去当初为了投机赚钱进入的业务，无论现在好坏都请退出来。

很多企业请来专业做战略咨询的专家团来把脉方向。笔者的体验是无数无良专家为了钱为企业老板们画了一个足够吞并世界的所谓战略蓝图，让你高兴一场，像是为自己的盲目自信和决策找到一个说客团，这实在不应该。

治好战略焦虑症，你需要真正学着做一个智慧的人，懂得在适当的时候给自己瘦瘦身，知道方向在哪里，什么该做什么不该做。

产品“焦虑症”　

在一次卫浴行业的活动中，我跟很多老板聊起“中国人在日本抢购马桶”事件，听到很多无奈的叹息，其中一个老板说：“不是我们做不出真正的好马桶，可以说在日本买的马桶也基本都是中国做的，重要的是，即便是这样，消费者也相信在日本买的是品质更好的马桶。”

为什么呢？归根结底还是整个社会还没有构建起一个完善的信任体系。比如说中国的企业在广告投入上可以大手笔花钱，但在产品研发和优质原材料的开发上往往不敢大投入。

原因很简单，在中国缺乏一套非常完善而有效的知识产权保护法律和制度体系，你辛辛苦苦开发出一款好卖的产品，刚一上市只要好卖就有同行马上抄袭，价格还比你便宜，你叫企业如何敢花钱在大量的产品研发上？

市场竞争加剧价格战愈演愈烈，为了抢夺市场企业必然会在产品的制造上以次充好，以假乱真。这样一来真正受苦的还是那些以为占到便宜的消费者，另一方面，中国的中产阶级正在崛起，有了一定的经济基础就有了购买好品质产品的意识，但又无法真正的在市场让买到让自己安心的好产品。

一边是铺天盖地的新闻说中国人全球扫货，一边又是客户找不到安心的好货，这样的现实怎能让人不焦虑。

要治好产品焦虑症，从宏观上来讲国家需要真正出台强有力的法律来保护知识产权，建立企业主的商业信誉评估管理机制。

但从企业本身讲也应该做好产品的品质，自乔布斯的iPhone成功之后，坊间的“极致产品论”开始盛行，这倒不是什么坏事，以产品的品质和运营为核心是制造业的发展本源，但就怕大量的老板在这个浮躁的时代只学会了如何集中精力包装和推广产品，使其产品的核心价值理论被偏移。

要解决好产品焦虑症需要做好以下几点：

1、保证产品研发的投入，在年营业额中按照X%的定额比例进行产业研发费用的计划；

2、持续引进专业对口的高级人才，建立完善的人才培养和激励机制，真正激发团队的创造能力。甚至设立产品工程师的专业晋升通道，使其专业人员得到最好的平台和受到尊重，如内部建立兴趣发明小组、创新奖励基金、国际研究室游学机会、国际专业展会作品展览等。

3、建立所有产品的知识产权保护机制，每一项成果都申请相对应的法律进行保护，公司需要有专业的法律顾问和一套市场调研监管取证的机制，确保合法利益受到保护，让我们值得为此努力的是国家也在不断强调依法治国，并已经在实施加强知识产权保护的相应措施。

4、有了真正价值的产品，我们就需要借助更加灵活多样的消费者沟通方式来让消费者了解、体验和使用产品。

互联网“焦虑症”　

随着小米雷军入住“爱空间”推出699元/平方米包含硬装的家装套餐价格，海尔投资的“有住网”更推出了599元/平方米的价格，互联网家装公司曾经在家居行业独占新闻头条，但几年下来不是倒闭就是成为了具有信息技术支持的整装公司。

自2016年云栖大会马云提出新零售以来，可以说新零售这三个字基本刷爆了网络，今年马云更是携着新零售的目标强势入股居然之家，一夜之间行业硝烟再起。

各大品牌开始与阿里密切接触试水新零售，TATA、索菲亚、尚品宅配等无论是多种店态的布局和围绕消费者进行的门店体验升级，或与天猫合作的智慧门店系统等都是对于新零售的一种探索，家居业不凡有品牌已经开始在新零售的赛道上取得了一定的成绩。

但我要说的是，零售业由来已久，在中国一直以杂货铺形式存在上千年，改革开放后才出现了商场模式，苏宁、国美、灯玛特等专营模式，在之后就有了淘宝、京东等电商零售，再后来有了超市模式和便利店模式，严格意义上来讲，并没有什么新零售，无论什么形态的零售其实都是围绕着：降低成本、提高效率这八个字进行的。

对此，笔者试着开一个治疗互联网焦虑症的药方：

首先，家居业的老板们要自信并加快学习的速度和深度，勇于尝试，真正去理解新零售的三大本质：提供更多更好的产品选择；快速便捷的服务和性价比最好的产品。建立专业年轻化团队，吸引和培养一批真正懂互联网的人才，给予资源配置激励其构建新零售基础系统并小范围试点成功后进行大范围复制。

其次，建立内容制造系统，通过有价值的内容进行全网的客户推广系统。

再次，通过大数据系统的整合，形成一套完整的消费者精准沟通的圈子和口碑营销的方式，通过消费者数据的整合分析直接为消费者提供高效人性化的服务，让产品与消费者的亲密接触快速形成支付与交付的关系。

最后，通过大数据系统，为客户定期量身定制更加针对性、个性化的服务，在这样的服务平台里实现消费者之间、企业与消费者之间、消费者与服务商之间的相互依存，而真正形成高效服务体系，形成我为客户，人人为我的闭环体验互动系统。

综上所述，家居业老板们大可不必焦虑，如果我们能在企业真正建立起以消费者为核心的经营系统，互联网只是我们最好的工具。

人才“焦虑症”　

春节前后，大量传统企业的高管跳槽互联网行业，大批的人下海跳入互联网创业。家居业人才匮乏一直以来就是存在的，只是在今天变得更加凸显，主要是因为新经济常态化的背景下企业的经营受到了较大的挑战，家居业将从野蛮生长进入真正的转型升级，这样的背景下人才的拮据就被一夜放大了。

放眼中国的IT业、家电业等成熟行业，我们不难发现这些优秀的企业每年都从优秀的大学进行校园招聘，通过紧张有序的3个月至1年的系统培训和考核，大浪淘沙地进行人材池的蓄水、培养，最终才有20%左右的人能在这个企业发展。

而家居业到现在为止都没有企业真正在人力资源的建设上进行专项投资，基本都是拿来主义，这就注定了焦虑症的产生。

要治好此等症状需从以下几点入手：

1、首先在公司年度预算的时候做人才建设专项基金；

2、将公司打造一个有魅力的平台，如成为内部项目制是的创业机制，员工可以根据自己的兴趣爱好在正常岗位工作的同时选择一个项目组参加，项目组如果成功实现市场化或为公司的管理提升了效率，公司给予专项基金孵化落地。

建立新型合伙制，如员工在工作三年之后被评选为岗位标兵就有资格参与公司的战略型会议，可以作为后备干部并购买公司股份。建立校园和社会双轨招聘的体制，从专业对口的学校开展招聘活动，但可以与当地劳动部门沟通与员工签售培养及定额服务时间的协议；

3、用互联网的思维建立公司的沟通平台，如阿里巴巴公司的江湖式沟通方式。公司自建一个APP，让每个员工都可以在工作目标达成的前提下可申请自由日可在家办公，旅游办公等等，真正实现20%的时间可以移动办公。

4、用完善的专业岗位晋级制度拉开同一岗位的职位宽度，如大区经理岗可以分出E-A+级，并设定与之匹配的薪酬制度，每半年进行一次评级升降级活动。

5、设计丰富新颖的激励机制，如在岗位评级中获得A+级的员工将获得“甜蜜家庭游”，企业出钱为该员工制定一个一家三口的旅行计划，为突出贡献员工设立独立工作室，员工连续两年获得A+即可享受公司经营分红。如员工获奖家属也同时获“明星家庭奖”等物质和精神相结合的灵活创新的激励体系。

6、一线工人也是目前制造业最大的人力缺口，笔者建议在招聘上启用“干部下基层”和“同乡说明会”双轨制计划来进行，在每年的农忙季节和春节前后开展企业下乡行动，深入到一个个村庄进行基本的职业技能培训并进行现场招聘。在工厂深入工人群众为其策划并赞助“同乡会”并做招聘说明会。

如果企业人力资源肯将双轨制计划坚持执行到位，笔者有理由相信用工荒会得到有效的缓解。在工人阶层开展丰富多彩的岗位技能大赛，对于获奖选手甚至可以在10年后成为回乡创业扶持对象，核心工种的岗位工人可以采用一定的考核让其在工作满60岁后可以得到退休工资，经过岗位技能考核获评为“生产能手”的工人将获得回乡探亲带薪假期和家属慰问礼品等。

是不是以上办法就可以彻底解决人力资源问题呢？笔者当然不会同意，因为人力资源是企业应该纳入战略高度的一项持续而日常的工作，但我们需要从旧有人力资源管理的控制型转化为互动型人力资源管理。

做企业老板就是一场苦修，无论您如何焦虑，我们只需记住如何为客户创造价值。确定自己的成长，并在选择好的赛道上坚持到底，在这个孤独的旅程中你必将强大起来。在今天这个信息技术快速迭代从而推动商业巨变的时代里，老板们唯有快速学习，勇于变革，健康的思考、健康的经营才能让焦虑症远离。

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