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【解密】志邦如何练就定制家居最高增长率?
发布日期:2021-03-24

(本文转自:未来家居研究)

3月23日,志邦家居发布了2020年年度报告。公司2020年度实现总营收38.4亿元,同比增长29.65%,归属于上市公司股东的净利润3.95亿元,同比增长20.04%。目前定制家居上市公司中,除我乐家居和好莱客尚未公布营收增长比率外,大部分公司都发布了业绩预报或快报,志邦的增长率位居榜首。

仔细分析志邦这几年在产品线和营销渠道的变化可以看到志邦成长的轨迹。三年来,志邦厨柜的增速一直在显著提高,从2018年的2.74已经逐步跃升为18.02%。定制衣柜随着体量的增加增长率逐步放缓,从2018年的91.62%,逐步变为2020年的55.34%,但仍保持高位增长。2015 年起至今,过去四年复合增长率高达 88%。木门随着工程渠道的增长,2020年也有56.98%的增长。在2019年年报中,志邦就表示,2020 年木门将重点开拓精装修工程业务渠道,成为公司下一步收入增长的支撑点。 


值得一提的是,志邦在厨用电器、软体家具、 定制窗帘等全屋产品上的其他产品营收也在逐步增长,连续两年增量在6%上下,营收已经达到2亿元。

从渠道分析,截至 2020 年 12 月 31 日,公司拥有整体厨柜经销商 1253 家,店面 1576 家;定制衣柜经销商 1097 家,店面 1366 家,已形成“大定制”发展格局。但是经销商渠道的营收占比在逐年下降,从2018年的69.8%,下降到2020年的57.7%。直营业务营收占比基本维持不变。


大宗工程业务近两年获得显著提高,在各个渠道中增长率是最高的。2018年同比下降1.3%后,2019年大幅增长63.65%,2020年更是增长了83.67%。占主营收入比从2018年的16%提升到2019年的22.2%,2020年提升到31.9%,超过三分之一。工程业务过去四年复合增长率高达 48%。为志邦的营收增长贡献颇多。

工程渠道拓展上,志邦表示将开发培养更多的工程代理商,迭代代理商合作模式,完善工程代理渠道结构。同时开展工程业务渠道的木门品类和地产精装加载业务,并不断优化业务风 险管理体系。

这两年大热的整装渠道志邦也早早布局,从2018年起,志邦就开始在整装渠道布局,陆续与一些家装公司建立合作关系。

2020年报告期内,公司重组了整装渠道团队,重构整装产品体系,鼓励加盟商共同深耕整装渠道,为其提供渠道双品牌专属产品线。建立标准展厅,与第三方共同开发整装渠道专用软件,同时加强对整装渠道的客户分析研究,针对性开发符合装企套系风格的套系化产品,以“志邦” 和“IK”双品牌运营。通过与全国性大型装企形成战略联盟,深化合作;通过树立标杆以及专项支持来推动加盟商与地区性装企的合作。

据志邦家居董事长孙志勇透露,仅2020年,他就走访了四五十家家装企业。近期,志邦家居与沪尚茗居整装达成深度战略合作,与北京业之峰签订了超级供应链合作协议。


在上半年比别人多进了一个球

在3月20日由中国建筑装饰协会住宅装饰装修和部品产业分会主办的“2020家装产业年会”的活动上,志邦家居董事长孙志勇详解了2020年是如何在逆境中获得高增长的。

孙志勇说,疫情期间,当别人还在恐慌的时候志邦已经在行动了。春节前各个经销商的营销方案和物料都做完了,疫情爆发后,年初二开始,市场部的人全部召回。孙志勇说,没有人愿意年初二上班,但这是对危机的一种反应。既定的营销方案全部改变,年初八第一个直播就上线了

虽然志邦也给予了经销商一些优惠政策,但是孙志勇认为加盟商需求的核心不是政策,而是创造客户。降价百分之十,发工资,只会让经销商有所安宁,但是解决不了在特殊情况下怎么创造客户的问题。志邦通过多场直播,成功协助经销商在特殊时期获客。

志邦同时做了充分的动员,志邦的营销体系有600人,又从后方动员了四五百人,全部分配到各个省和重要的城市,相当于每个城市3个人。疫情期间,机场、火车站都没什么人,反而比较安全。

还有一些极端的案例。湖北的加盟商在云南开店,人回不去,志邦总部的人去帮忙运营。孙志勇认为,这个时候到达经销商身边很重要,给他一种力量的支持。

由于志邦的及时反应,疫情的问题被快速止损,2020年6月志邦的营收就已与2019年持平,孙志勇说:“我们在上半年比别人多进了一个球,行业大部分在9月份持平,所以志邦的增长略高。”


危机能促进企业变革

孙志勇认为,危机能促进企业的变革,甚至重新审视组织的职能的设定。当面对危机或者巨大变化,不调整组织,就会发现很多事想到却做不到,或者做到很慢,不顺手,这种情况其实就是组织不匹配了。

“假如当时的湖北疫情,中央不重新成立一个专项小组,湖北省不去重新成立一个疫情应对领导小组,把组织架构重新捋一遍,仅用原来已有的职能,力量是不够大的,一定要把当前最重要的因素重新识别,重新摆出组织的变革。很多企业在发展中,决定很大,想法很多,但是组织不作变化。志邦做这么多年,我非常关注人与组织。”孙志勇说。

疫情期间志邦做了临战组织的变化,把很多之前想到做不到的事情,当前更需要的事情,用组织保障重新捋顺了,促进了内部变革,让组织的进一步适应市场的变化。甚至加速了以往还需要通过改变认知、反复强调的重要项目的推进。

志邦也为危机时刻,在资金方面做了充足的准备,能不能活下去,或者比别人多活三、五个月。危机过后,孙志勇认为,利用危机促进变革,是非常好的一个借势,任何一个危机,都有可能会激发我们特有的潜力。

孙志勇说,任何一个企业,无论发展多大,无论行业多么好,必然会经历外部好几次的危机的考验,才能称之为伟大的企业。


布局广东志邦的第二总部

志邦正在布局广东第二总部,孙志勇认为,因为安徽的建材企业只有志邦一家走向了全国,志邦在安徽已经有舒适区的感觉,而当总部处在广东这样激烈竞争的环境里,外部驱动会远远大于内部的自我驱动。

志邦此举的目的就是让公司员工们感受到,志邦是多么渺小,还有多大的差距和机会。这个总部有可能是阶段性的,当南下的战略实施到位,安徽可能还是适合做企业总部。

孙志勇认为全国性的布局将有效的激发内部的危机能力,同时这让企业的远程管理、领导力,甚至决策能力,进入到高段位的竞争,“一个决策的失误就可能让你多走一圈”。

在高段位竞争当中,决策将是领导力中最重要的一项标准。孙志勇认为,企业要建高管团队,要群策群力,虽然效率低一点,但是更稳健一点。虽然老板的权力不能随便拿出来用,但是对决策质量是有帮助的。

“如果我们开拓疆土,只是为了增加营收,这个责任太弱化了。我们认为,要把培养人才和走出去战略,作为做好准备的一个基本动作。要敢于开发盐碱地,敢于征战无人区,要把这些英雄精神,奋斗精神和创业精神在内部要上纲上线的强化。”孙志勇说。

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